跟谁一起工作，到底有多重要？

《浪潮之巅》的作者吴军，在《得到》专栏里，提及了 Google 刚进中国时候的一件事。刚开始，Google 总部对中国研发团队的评价非常低，因为“出工不出活儿”，北京的三四个工程师都抵不上 Google 总部的一个工程师。

后来吴军帮忙分析了原因，他发现，那些工程师都不善于找到最重要的工作并优先完成它们。中国研发团队里，所有的工程师都是新人，没有人告诉他们该如何工作，而在 Google 总部，新员工只是一小部分，所以很容易在有经验的员工带动下快速掌握工作技能。

之后两年，Google 总部的工程师陆续来中国帮助团队梳理工作方式，而中国团队也会去 Google 总部交流，这种情况就得到了改善，中国研发团队也最终得到了总部的认可。

Google 工程师这么聪明的一群人，尚且需要学习正确的工作方式，才能有效产出，何况大多数人？

我们一直都认为，如果一个人智商情商正常、学习和工作意愿高，就一定能出成绩。

然而，我带过很多人，也招过很多人，却发现一个奇怪的现象:有一些人，十分有意愿学习，非常努力，智商情商也都正常，然而工作产出却非常低，甚至不如很多资质低于他们的人。

我一直百思不得其解，一度怀疑自己看人不准。直到前阵子看到吴军的这段叙述，才幡然醒悟，仔细回想了这些人的工作方式，将他们与产出高的人相比，发现他们无一例外都存在这三个问题:

只关注任务，不关注目标

假如你的老板正在飞机上，还有 1 小时落地，下来之后需要给客户做一个重要汇报，而你需要给他做一份 PPT。但因为你错估了时间，导致 PPT 草草做完，而且发现其中一些数据没有，你怎么办？

低效人士的做法是:疯狂地找数据，最后可能数据有了，然而 PPT 没有来得及做完，或者质量不高。

一般人的做法是:找人帮自己一起找数据。

而最高效的那些人，会根据老板此次汇报的目的，判断这些数据在其中的作用大小，如果作用不大，那么就把时间花在完善重要页数、而不是找数据上，如果很关键，那么就找其他人帮忙，或者找一些替代数据。

这三类人之间的差距，其实就是任务导向与目标导向的差距。

我此前的咨询公司，在做高潜人才研究的时候，有个发现:高潜力的人才是有共性的，具备这些共性的人，几乎做什么都能做好，而不具备的，几乎做任何工作都会障碍重重。

这其中，有一项共性就是 Result-driven（结果驱动）。那些高产出的人，未必动作更快，而是更善于判断，什么事情对结果是最有效的，然后，用尽一切办法保证结果达成，而不是死守着原有的工作任务。

实际上，结果驱动不仅仅是一种工作习惯，更是一种思维方式。这种以终为始的思维模式，是我自己刻意训练的最有用的思维模式之一。

比如思维训练营里，有学员问我:如何让自己对一个行业有真知灼见？

想想看，如果是你，会如何回答？

我的回答方式，是反问她:具备真知灼见的目的是什么呢？是想让客户更加信任你、还是想让老板看到你的进步？

假设你是希望客户信任你，觉得你懂他，那你要做的，就是看这个行业里的客户有什么痛点，然后针对这几个痛点，下功夫研究和分析，有更多洞见，然后借机沟通出去。了解一个行业，是一个太大的话题，没有目标，根本无从下手。

所以，没有结果驱动的思维，而仅仅死守着工作任务，最终就是，出工不出活儿。

应激式工作，而非统筹式工作

如果你观察周围的同事，会发现，整天风风火火、急得上蹿下跳、各种任务来回切换的人，有时候产出并不高。看他们工作，就好像打地鼠一样，打完一个，另一个又冒上来，连看的人都跟着焦虑起来。

而另一类人，他们做事专注、条理清晰、看起来很淡定，但最后，多困难的事儿都默默搞定了。

两者的差别就在于，第一类人总是应激式工作。他们每天起来的第一件事，不是规划当天的工作，而是马上投入工作，以至于到了下班之后，发现还有很多事情没做完，而没做完的，可能又是最重要的。

另外，领导临时给个任务、客户临时有个要求、同事临时要个数据，他们都会停下手里的事情，去忙这些，最终，在任务的切换上花费了巨大的精力。

我跟公司的运营打过一个比方:假设你每项工作任务平均半小时可以做完，而任务之间的切换通常也要半小时，如果你经常一项不做完就切换到下一项，就算每个任务中途切换一次吧，那就意味着，8 小时的工作时间，你至少有4小时都花在任务切换上了。

这种应激式工作方式无疑是低效的，那什么才是高效的呢？统筹式工作。